Description
Dr. Jürgen Meffert, Senior Partner at McKinsey & Company and global leader of McKinsey’s digital B2B work, discusses with Professor Dr. Stefan Spinler the most important learnings on how to succeed with technology enabled transformation. WHU-Professor Dr. Stefan Spinler and Dr. Jürgen Meffert are teaching in the new „Digital at Scale Program“ for executives, which is offered in joint cooperation by WHU Executive Education and McKinsey & Company. Please find more information on the website:
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Speakers
English transcript
We are here today with WHU Inside Business and my guest today is Dr. Jürgen Meffert, Jürgen is a senior director with McKinsey. Jürgen, thanks, very much for joining us. Stefan, thank you very much for the invitation, very much looking forward for our conversation here. What we would like to address today is technology-enabled transformation, can you give us a definition that captures the the essence of technology-enabled transformation? I think you know over the last you know 10-15 years we have technology available now at really really interesting prices that allows us, number one to digitise companies processes, number two to actually develop entirely, new business models but number three also, to use the latest and greatest from analytics mathematics is now you know usable on CPU power that allows us you know to do analysis never done before. So I would actually look at tech enabled transformation in a way that it has digital components it has analytical components as well as also new methodologies like design thinking in product business model innovation. Can you, give us an example, or a couple of examples of successful transformations? What you need in the digital age is agility, is kind of like fast changes you need to understand, you know what you need to change in your business system in order to really capture what the customer wants and that's true because the customer doesn't know, what he wants and if you ask you know the blind for the colour you get an answer and it takes the time, you know, to get to a real product because the customer says, well that's not exactly, what I meant and only kind of like flat hierarchies, you know, cross-functional teams agile methodologies, allow you to do that and IMG is one of the examples you know that that really implemented that across the board so not just a pilot, but kind of across the board. How, do we get from the pilot to across the board, how do you scale up the initiative? It all starts with a top-down CEO, owners commitment that tech enabled transformation digital is a priority, and then it goes through, you know crafting a plan you know, what is changing in my ecosystem, so the digital strategy what opportunities do I have to enhance my business system both on the commercial side innovation, but also delivery and what capabilities do I need, and then I come to basically your point how, do I scale? I need, to have the prerequisite for being able to scale. So it starts of course with a commitment that we do a holistic transformation are not just a POC, a proof of concept, It also starts with recognising, it requires an end-to-end customer view. It's very difficult these days because you know we used to optimise companies for the last thirty years for efficiency. What happened? A lot of Tayloristic organisations were put in place and Tayloristic organisations have lost the ability to change altogether, because there is no end to end view which allows you, you know, to adopt business models to new customer views. So if you, have this end-to-end view you have to think through how you break the functional silos? If you are committed to do that and we said okay you know, we have done a pilot in one area. Then the tough stuff starts and I talk always about putting in place a digital business system or operating system you know like an IT operating system. It has it has a new set of KPI's, it's not just order entry you know, revenues bottom line it has also a lot of you know operational KPI's what is the adoption rate of you know a certain webpage, of a certain service? What is the, you know, the reaction of the customer to it? So that's kind of like the KPI's. The second is really, around the decision making, you know if you have all season manager with no digital experience, they will not allow failure, you know, they will measure you against kind of very traditional KPI's, and they use a pattern they have learnt to manage their business successfully for the last 20 years. That's probably not enough, and so you know, you have to create a culture in the company and you have to start it somewhere, and get it through the whole company in order to really instil the change. Many companies open digital apps, what is the rationale behind that, is that to create kind of a new ecosystem on a pilot platform and then launch it within the company or what other objectives are pursued in those digital apps? Generally speaking I think everybody is recognizing, that we need new capabilities, being it programming capabilities, being it rapid prototyping, capabilities being it design thinking capabilities or analytics and neither in small nor large companies they do have a critical mass, so what are you doing in that instance you know, you built, you know some kind of center of excellence, and now I think it becomes really important to differentiate, what am I doing? Am I you know digitising, my business system, then I would have a center of competence, with all these capabilities just mentioned, and make sure that all the business units functions have access to it and are able to actually, do these digital analytics steps. Or, do I want to build a new business? You know, let's say a service platform, for my customers. An entirely new proposition that I didn't have. If I want to do the latter, I always would carve it out and I would create a unit, that is attractive to talents. If you create a nice brand, if you create a cool setting, if you're at the right place like in Berlin and Munich or whatever, you get these people. If you are in this webshop, it might be a little bit more difficult to attract the real talent. Okay how do you rate Germany or Europe as a whole in terms of tech enabled transformation with respect to Silicon Valley, with respect to China, with respect to other places? Silicon valley is all about, software, some people would say software eats the world right, however I would say at the end there is always a physical product, and someone needs to do the physical product on a real good quality level, and so i'd say you know Silicon Valley, and i'm doing a lot of work in machinery in industry per say, Silicon Valley is truly leading in software but they can't do, kind of, super precision machines in a way the German leaders can. So there is a symbiosis. What I would push for, is of course, you know, we get broadband infrastructure everywhere where we need it, What I also would push for, you know, is creating a couple of clusters to actually own, some of the control points and the critical capabilities in the software space, that's connecting the machines, everybody talks about industry 4.0, there is a stack underneath that's about to be defined, and here I think, we in Europe, and it's not Munich or Berlin or Germany or other country. We in Europe have a great opportunity together, you know, to set a mark in that space. Jürgen, thanks very much for these very interesting insights that you shared with us, thanks for coming.
German transcript
Wir sind heute hier bei der WHU Inside Business und mein Gast ist heute Dr. Jürgen Meffert, Jürgen ist Senior Director bei McKinsey. Jürgen, vielen Dank, dass du dich uns angeschlossen hast. Stefan, vielen Dank für die Einladung, ich freue mich sehr auf unser Gespräch hier. Was wir heute ansprechen möchten, ist die technologiegestützte Transformation, können Sie uns eine Definition geben, die das Wesen der technologiegestützten Transformation erfasst? Ich denke, Sie wissen, dass Sie in den letzten 10-15 Jahren wissen, dass wir jetzt Technologie zu wirklich wirklich wirklich interessanten Preisen zur Verfügung haben, die es uns erlaubt, Nummer eins zu digitalisieren Unternehmensprozesse, Nummer zwei, um tatsächlich vollständig zu entwickeln, neue Geschäftsmodelle, aber Nummer drei auch, um die neuesten und größten aus der Analytik Mathematik zu verwenden, ist jetzt wissen Sie, dass Sie auf CPU-Leistung verwendbar sind, die es uns ermöglicht, Analysen durchzuführen, die noch nie zuvor gemacht wurden. Also würde ich die technologiegestützte Transformation tatsächlich so betrachten, dass sie digitale Komponenten hat, analytische Komponenten und auch neue Methoden wie Design Thinking in der Produkt-Geschäftsmodellinnovation. Können Sie uns ein Beispiel oder ein paar Beispiele für erfolgreiche Transformationen nennen? Was Sie im digitalen Zeitalter brauchen, ist Agilität, ist so etwas wie schnelle Veränderungen, die Sie verstehen müssen, Sie wissen, was Sie in Ihrem Geschäftssystem ändern müssen, um wirklich zu erfassen, was der Kunde will, und das ist wahr, weil der Kunde nicht weiß, was er will, und wenn Sie fragen, ob Sie den Blind für die Farbe kennen, erhalten Sie eine Antwort und es dauert die Zeit, Sie wissen, um zu einem echten Produkt zu gelangen, weil der Kunde sagt, nun, das ist nicht genau, was ich meinte und nur so eine Art flache Hierarchien, Sie wissen schon, funktionsübergreifende Teams agile Methoden, erlauben es Ihnen, das zu tun, und IMG ist eines der Beispiele, die Sie wissen, dass das wirklich umgesetzt hat, dass auf der ganzen Linie so nicht nur ein Pilot, sondern eine Art von der ganzen Linie. Wie kommen wir vom Pilotprojekt zum Gesamtkonzept, wie vergrößern Sie die Initiative? Es beginnt alles mit einem Top-Down-CEO, Eigentümer Engagement, dass tech-fähige Transformation digitale ist eine Priorität, und dann geht es durch, Sie wissen, die Ausarbeitung eines Plans, den Sie wissen, was sich in meinem Ökosystem, so die digitale Strategie, welche Möglichkeiten habe ich, um mein Business-System zu verbessern, sowohl auf der kommerziellen Seite Innovation, aber auch Lieferung und welche Fähigkeiten brauche ich, und dann komme ich im Grunde genommen Ihren Punkt, wie, kann ich skalieren? Ich brauche die Voraussetzung, um skalierbar zu sein. So beginnt es natürlich mit der Verpflichtung, dass wir eine ganzheitliche Transformation tun, sind nicht nur ein POC, ein Proof of Concept, Es beginnt auch mit dem Erkennen, es erfordert eine End-to-End-Kundensicht. Es ist heutzutage sehr schwierig, weil Sie wissen, dass wir in den letzten dreißig Jahren Unternehmen auf Effizienz optimiert haben. Was ist passiert? Viele tayloristische Organisationen wurden eingerichtet, und tayloristische Organisationen haben die Fähigkeit verloren, sich völlig zu ändern, weil es keine End-to-End-Ansicht gibt, die es Ihnen, wie Sie wissen, ermöglicht, Geschäftsmodelle an neue Kundenansichten anzupassen. Wenn Sie also diese End-to-End-Ansicht haben, müssen Sie darüber nachdenken, wie Sie die Funktionssilos aufbrechen? Wenn Sie sich dazu verpflichten und wir sagten okay, wissen Sie, wir haben einen Pilotversuch in einem Bereich durchgeführt. Dann beginnt das Schwierige und ich spreche immer davon, ein digitales Geschäftssystem oder Betriebssystem einzuführen, das Sie kennen, wie ein IT-Betriebssystem. Es hat es hat einen neuen Satz von KPI's, es ist nicht nur Auftragseingabe, die Sie kennen, Einnahmen unter dem Strich hat es auch viele von Ihnen wissen, dass operative KPI's, was ist die Annahmequote von Ihnen kennen eine bestimmte Webseite, einen bestimmten Service? Wie ist die, du weißt schon, die Reaktion des Kunden darauf? Das ist also so etwas wie die KPI's. Die zweite ist wirklich, um die Entscheidungsfindung herum, Sie wissen, wenn Sie den ganzen Saisonmanager ohne digitale Erfahrung haben, sie werden keinen Misserfolg zulassen, Sie wissen schon, sie werden Sie an einer Art sehr traditioneller KPI's messen, und sie verwenden ein Muster, das sie gelernt haben, um ihr Geschäft in den letzten 20 Jahren erfolgreich zu führen. Das ist wahrscheinlich nicht genug, und so wissen Sie, dass Sie eine Kultur im Unternehmen schaffen müssen, und Sie müssen sie irgendwo anfangen und sie durch das ganze Unternehmen bringen, um den Wandel wirklich zu bewirken. Viele Unternehmen öffnen digitale Apps, was ist der Grund dafür, ist das, eine Art neues Ökosystem auf einer Pilotplattform zu schaffen und es dann innerhalb des Unternehmens zu starten, oder welche anderen Ziele werden mit diesen digitalen Apps verfolgt? Im Allgemeinen denke ich, dass jeder erkennt, dass wir neue Fähigkeiten brauchen, sei es Programmierfähigkeiten, sei es Rapid Prototyping, Fähigkeiten sei es Design Thinking Fähigkeiten oder Analytik und weder in kleinen noch in großen Unternehmen haben sie eine kritische Masse, also was tun Sie in diesem Fall, wissen Sie, Sie haben gebaut, Sie kennen eine Art Center of Excellence, und jetzt denke ich, es wird wirklich wichtig, zu unterscheiden, was mache ich? Wissen Sie, dass die Digitalisierung, mein Geschäftssystem, dann hätte ich ein Kompetenzzentrum mit all diesen eben genannten Fähigkeiten und stelle sicher, dass alle Funktionen der Geschäftseinheiten Zugang dazu haben und in der Lage sind, diese Schritte der digitalen Analytik tatsächlich durchzuführen. Oder möchte ich ein neues Unternehmen aufbauen? Sie wissen schon, sagen wir eine Serviceplattform, für meine Kunden. Ein völlig neuer Vorschlag, den ich nicht hatte. Wenn ich letzteres tun will, würde ich es immer herausarbeiten und eine Einheit schaffen, die für Talente attraktiv ist. Wenn man eine schöne Marke kreiert, wenn man eine coole Umgebung schafft, wenn man am richtigen Ort ist, wie in Berlin und München oder was auch immer, bekommt man diese Leute. Wenn du in diesem Webshop bist, könnte es etwas schwieriger sein, die echten Talente zu gewinnen. Okay, wie bewerten Sie Deutschland oder Europa als Ganzes in Bezug auf die technisch ermöglichte Transformation im Hinblick auf Silicon Valley, in Bezug auf China, in Bezug auf andere Orte? Silicon Valley dreht sich alles um Software, einige Leute würden sagen, dass Software die Welt richtig frisst, aber ich würde sagen, am Ende gibt es immer ein physisches Produkt, und jemand muss das physische Produkt auf einem wirklich guten Qualitätsniveau machen, und ich würde also sagen, dass Sie Silicon Valley kennen, und ich mache eine Menge Arbeit in Maschinen in der Industrie per sagen, Silicon Valley ist wirklich führend in Software, aber sie können nicht tun, eine Art, Hochpräzisionsmaschinen in einer Weise, wie es die deutschen Führer können. Es gibt also eine Symbiose. Was ich anstreben würde, ist natürlich, wissen Sie, wir bekommen Breitbandinfrastruktur überall dort, wo wir sie brauchen, was ich auch anstreben würde, ist die Schaffung einiger Kontrollpunkte und der kritischen Fähigkeiten im Softwarebereich, die die Maschinen verbinden, jeder spricht von Industrie 4.0, es gibt einen Stapel darunter, der definiert werden soll, und hier denke ich, wir in Europa, und es ist nicht München oder Berlin oder Deutschland oder ein anderes Land. Wir in Europa haben gemeinsam die große Chance, in diesem Bereich ein Zeichen zu setzen. Jürgen, vielen Dank für diese sehr interessanten Einblicke, die du mit uns geteilt hast, danke fürs Kommen.
Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator
French transcript
Nous sommes ici aujourd'hui avec WHU Inside Business et mon invité aujourd'hui est le Dr. Jürgen Meffert, Jürgen est un directeur senior chez McKinsey. Jürgen, merci beaucoup de vous joindre à nous. Stefan, merci beaucoup pour l'invitation, j'attends avec impatience notre conversation ici. Ce que nous aimerions aborder aujourd'hui, c'est la transformation par la technologie. Pouvez-vous nous donner une définition qui saisit l'essence de la transformation par la technologie ? Je pense que vous savez qu'au cours des 10-15 dernières années, nous avons maintenant une technologie disponible à des prix très intéressants qui nous permet, numéro un de numériser les processus des entreprises, numéro deux de développer entièrement, de nouveaux modèles d'affaires, mais aussi numéro trois, d'utiliser les dernières et les plus grandes de l'analyse mathématique est maintenant que vous savez utilisable sur la puissance CPU qui nous permet de faire des analyses jamais faites auparavant. J'examinerais donc la transformation rendue possible par la technologie de façon à ce qu'elle comporte des composantes numériques, des composantes analytiques ainsi que de nouvelles méthodologies comme la réflexion sur la conception dans l'innovation du modèle d'affaires des produits. Pouvez-vous nous donner un exemple ou quelques exemples de transformations réussies ? Ce dont vous avez besoin à l'ère numérique est l'agilité, c'est un peu comme des changements rapides que vous devez comprendre, vous savez ce que vous devez changer dans votre système d'affaires afin de vraiment capturer ce que le client veut et c'est vrai parce que le client ne sait pas, ce qu'il veut et si vous demandez vous savez l'aveugle pour la couleur, vous obtenez une réponse et cela prend du temps, vous savez, pour obtenir un vrai produit parce que le client dit, eh bien, ce n'est pas exactement, ce que je voulais dire et seulement une sorte de hiérarchies plates, vous savez, les équipes interfonctionnelles agile méthodologies, vous savez, vous permettre de faire cela et IMG est l'un des exemples que vous savez que vraiment mis en œuvre que dans l'ensemble du conseil, donc pas seulement un pilote, mais en quelque sorte de l'ensemble du conseil. Comment pouvons-nous passer du projet pilote à l'échelle générale, comment faire passer l'initiative à une plus grande échelle ? Tout commence avec un PDG de haut en bas, l'engagement des propriétaires que la transformation technologique numérique est une priorité, et ensuite tout cela passe par l'élaboration d'un plan que vous connaissez, ce qui change dans mon écosystème, donc la stratégie numérique, quelles sont les possibilités qui s'offrent à moi pour améliorer mon système commercial, tant du côté de l'innovation commerciale, mais aussi de la prestation et des capacités dont j'ai besoin, et ensuite j'en viens essentiellement à votre point de savoir comment, comment je vais évoluer ? J'ai besoin d'avoir la condition préalable pour être capable d'évoluer. Donc, il commence bien sûr par un engagement que nous faisons une transformation holistique ne sont pas seulement un POC, une preuve de concept, il commence aussi par la reconnaissance, il exige une vue de bout en bout du client. C'est très difficile de nos jours parce que vous savez que nous avons optimisé l'efficacité des entreprises au cours des trente dernières années. Que s'est-il passé ? Beaucoup d'organisations tayloristes ont été mises en place et les organisations tayloristes ont perdu la capacité de changer complètement, parce qu'il n'y a pas de vue de bout en bout qui vous permet, vous le savez, d'adopter des modèles d'affaires à de nouvelles vues de clients. Donc, si vous avez cette vision de bout en bout, vous devez réfléchir à la façon de briser les silos fonctionnels ? Si vous êtes déterminé à le faire et que nous avons dit d'accord, vous savez, nous avons fait un projet pilote dans une région. Puis les choses difficiles commencent et je parle toujours de mettre en place un système d'entreprise numérique ou un système d'exploitation que vous connaissez comme un système d'exploitation informatique. Il a un nouvel ensemble d'ICP, ce n'est pas seulement l'entrée des commandes, vous savez, le chiffre d'affaires, mais aussi beaucoup d'entre vous savent quel est le taux d'adoption d'une certaine page Web, d'un certain service ? Quelle est la réaction du client ? C'est donc un peu comme le KPI. La seconde est vraiment, autour de la prise de décision, vous savez que si vous avez tous les gestionnaires de saison sans expérience numérique, ils ne permettront pas l'échec, vous savez, ils vous mesureront par rapport à des ICP très traditionnels, et ils utilisent un modèle qu'ils ont appris à gérer leur entreprise avec succès au cours des 20 dernières années. Ce n'est probablement pas suffisant, et vous savez donc qu'il faut créer une culture dans l'entreprise et qu'il faut commencer quelque part, et la faire passer dans toute l'entreprise afin d'instiller vraiment le changement. Beaucoup d'entreprises ouvrent des applications numériques, quelle est la raison d'être de créer une sorte de nouvel écosystème sur une plate-forme pilote et de le lancer ensuite au sein de l'entreprise ou quels autres objectifs sont poursuivis dans ces applications numériques ? En général, je pense que tout le monde reconnaît que nous avons besoin de nouvelles capacités, qu'il s'agisse de capacités de programmation, de prototypage rapide, de capacités de conception ou d'analyse, et que ni les petites ni les grandes entreprises n'ont une masse critique, alors que faites-vous dans ce cas-là, vous savez, vous avez construit, vous connaissez une sorte de centre d'excellence, et maintenant je pense qu'il devient vraiment important de faire la différence, qu'est-ce que je fais ? Si vous connaissez la numérisation, mon système d'entreprise, alors j'aurais un centre de compétence, avec toutes ces capacités que je viens de mentionner, et m'assurer que toutes les fonctions des unités d'affaires y ont accès et sont en mesure d'effectuer ces étapes d'analyse numérique. Ou, est-ce que je veux construire une nouvelle entreprise ? Vous savez, disons une plateforme de service, pour mes clients. Une proposition entièrement nouvelle que je n'avais pas. Si je voulais faire ce dernier, je le taillerais toujours et je créerais une unité, qui attirerait les talents. Si vous créez une belle marque, si vous créez un cadre cool, si vous êtes au bon endroit comme à Berlin et Munich ou ailleurs, vous avez ces gens. Si vous êtes dans cette boutique en ligne, il pourrait être un peu plus difficile d'attirer les vrais talents. D'accord, comment évaluez-vous l'Allemagne ou l'Europe dans son ensemble en termes de transformation technologique par rapport à la Silicon Valley, par rapport à la Chine, par rapport aux autres pays ? La Silicon Valley, c'est tout, le logiciel, certains diraient que le logiciel mange le monde comme il faut, mais je dirais qu'à la fin, il y a toujours un produit physique, et quelqu'un doit faire le produit physique à un très bon niveau de qualité, et donc je dirais que vous connaissez la Silicon Valley, et que je fais beaucoup de travail dans l'industrie, par exemple, la Silicon Valley est vraiment leader dans les logiciels mais ils ne peuvent faire, comme les dirigeants allemands, des machines super précises comme les autres. Il y a donc une symbiose. Ce que je préconiserais, bien sûr, c'est que nous ayons une infrastructure à large bande partout où nous en avons besoin. Ce que je préconiserais aussi, vous savez, c'est la création de deux ou trois clusters dont nous serions propriétaires, certains des points de contrôle et des capacités critiques dans le domaine du logiciel, c'est-à-dire la connexion des machines, tout le monde parle d'industrie 4.0, et il y a une pile sous cette dernière à être définie et je pense que c'est en Europe, pas à Munich, Berlin ou en Allemagne ou ailleurs pays. En Europe, nous avons une grande chance, vous savez, de laisser une marque dans cet espace. Jürgen, merci beaucoup pour ces idées très intéressantes que vous avez partagées avec nous, merci d'être venu.
Traduit avec www.DeepL.com/Translator
Spanish transcript
Hoy estamos aquí con WHU Inside Business y mi invitado de hoy es el Dr. Jürgen Meffert, Jürgen es director senior de McKinsey. Jürgen, muchas gracias por acompañarnos. Stefan, muchas gracias por la invitación, muchas gracias por nuestra conversación aquí. Lo que nos gustaría abordar hoy en día es la transformación posibilitada por la tecnología, ¿puede darnos una definición que capte la esencia de la transformación posibilitada por la tecnología? Creo que sabes que en los últimos 10-15 años hemos tenido tecnología disponible a precios realmente interesantes que nos permite, número uno para digitalizar los procesos de las empresas, número dos para desarrollar completamente, nuevos modelos de negocio, pero número tres también, para utilizar lo último y lo mejor de las matemáticas analíticas es ahora que ya sabes utilizable en la potencia de la CPU que nos permite saber que hacer análisis nunca antes hecho. Así que en realidad miraría a la transformación tecnológica de una manera que tiene componentes digitales, componentes analíticos y también nuevas metodologías como el pensamiento de diseño en la innovación del modelo de negocio del producto. ¿Puedes darnos un ejemplo, o un par de ejemplos de transformaciones exitosas? Lo que se necesita en la era digital es agilidad, es como cambios rápidos que hay que entender, se sabe lo que hay que cambiar en el sistema de la empresa para captar realmente lo que el cliente quiere y eso es cierto porque el cliente no lo sabe, lo que quiere y si se le pregunta al ciego por el color se obtiene una respuesta y eso lleva tiempo, ya sabes, llegar a un producto real porque el cliente dice, bueno, eso no es exactamente lo que quise decir y sólo como una especie de jerarquías planas, ya sabes, equipos multifuncionales con metodologías ágiles, te permiten hacer eso y IMG es uno de los ejemplos que sabes que realmente implementó eso en todos los aspectos, así que no es sólo un piloto, sino una especie de en general. ¿Cómo, cómo pasamos del piloto a todos los niveles, cómo se amplía la iniciativa? Todo comienza con un CEO de arriba hacia abajo, el compromiso de los propietarios de que la transformación digital de tecnología habilitada es una prioridad, y luego pasa a través de, ya sabes, la elaboración de un plan, ya sabes, lo que está cambiando en mi ecosistema, por lo que la estrategia digital, ¿qué oportunidades tengo para mejorar mi sistema de negocio, tanto en el lado comercial de la innovación, sino también la entrega y las capacidades que necesito, y luego llego básicamente a su punto de cómo, escalar? Necesito tener el prerrequisito para poder escalar. Así que comienza, por supuesto, con el compromiso de que hacemos una transformación holística no son sólo un POC, una prueba de concepto, sino que también comienza con el reconocimiento, que requiere una visión de extremo a extremo del cliente. Hoy en día es muy difícil, porque ya sabes que durante los últimos treinta años hemos optimizado la eficiencia de las empresas. ¿Qué ha pasado? Se crearon muchas organizaciones tayloristas y las organizaciones tayloristas han perdido la capacidad de cambiar por completo, porque no hay un punto de vista de extremo a extremo que le permita, ya sabe, adoptar modelos de negocio a los nuevos puntos de vista de los clientes. Así que si usted, tiene esta visión de principio a fin que tiene que pensar a través de cómo romper los silos funcionales? Si te comprometiste a hacerlo y te dijimos que sí, ya sabes, hemos hecho un piloto en un área. Entonces empiezan las cosas difíciles y siempre hablo de poner en marcha un sistema de negocio digital o un sistema operativo que conozcas como un sistema operativo de TI. Tiene un nuevo conjunto de KPI's, no es sólo la entrada de pedidos, ya sabes, los ingresos de la cuenta de resultados, también tiene un montón de KPI's operativos, ¿cuál es la tasa de adopción de una determinada página web, de un determinado servicio? ¿Cuál es la reacción del cliente? Así que eso es como los KPI's. La segunda es realmente, alrededor de la toma de decisiones, sabes que si tienes un gerente de toda la temporada sin experiencia digital, no permitirán el fracaso, ya sabes, te medirán contra un tipo de KPI muy tradicionales, y utilizan un patrón que han aprendido a manejar su negocio con éxito durante los últimos 20 años. Probablemente eso no sea suficiente, así que ya sabes, tienes que crear una cultura en la compañía y tienes que empezarla en alguna parte, y hacerla pasar por toda la compañía para poder realmente inculcar el cambio. Muchas empresas abren aplicaciones digitales, ¿cuál es la razón detrás de eso, es que para crear una especie de nuevo ecosistema en una plataforma piloto y luego lanzarlo dentro de la empresa o qué otros objetivos se persiguen en las aplicaciones digitales? En general creo que todo el mundo está reconociendo, que necesitamos nuevas capacidades, ya sean de programación, de prototipado rápido, de diseño, de pensamiento o de análisis, y ni en las pequeñas ni en las grandes empresas tienen una masa crítica, así que ¿qué estás haciendo en esa instancia, ya sabes, construiste, conoces algún tipo de centro de excelencia, y ahora creo que es realmente importante diferenciar, qué estoy haciendo? Si conozco la digitalización, mi sistema de negocio, entonces tendría un centro de competencia, con todas estas capacidades que acabo de mencionar, y me aseguraría de que todas las funciones de las unidades de negocio tienen acceso a él y son capaces de realizar estos pasos de análisis digital. O, ¿quiero construir un nuevo negocio? Ya sabes, digamos que una plataforma de servicio, para mis clientes. Una propuesta totalmente nueva que no tenía. Si quisiera hacer esto último, siempre lo haría y crearía una unidad atractiva para los talentos. Si creas una buena marca, si creas un ambiente cool, si estás en el lugar correcto como en Berlín y Munich o lo que sea, consigues a esta gente. Si estás en esta tienda web, puede ser un poco más difícil atraer al verdadero talento. ¿Cómo calificarías a Alemania o a Europa como un todo en términos de transformación tecnológica con respecto a Silicon Valley, con respecto a China, con respecto a otros lugares? Silicon Valley se trata de software, algunas personas dirían que el software se come al mundo entero, sin embargo yo diría que al final siempre hay un producto físico, y alguien necesita hacer el producto físico a un nivel de calidad realmente bueno, así que yo diría que usted conoce Silicon Valley, y estoy haciendo mucho trabajo en maquinaria en la industria por ejemplo, Silicon Valley es verdaderamente líder en software pero no pueden hacer, de alguna manera, máquinas de súper precisión de la manera en que los líderes alemanes pueden hacerlo. Así que hay una simbiosis. Lo que yo presionaría es, por supuesto, ya sabes, que consigamos infraestructura de banda ancha en todas partes donde la necesitemos. Lo que también presionaría, ya sabes, es la creación de un par de clústeres que realmente posean, algunos de los puntos de control y las capacidades críticas en el espacio de software, es decir, la conexión de las máquinas, todo el mundo habla de la industria 4.0, hay una pila debajo que está a punto de definirse, y creo que aquí estamos en Europa, y no en Munich o Berlín, o en Alemania o en otro país". En Europa tenemos una gran oportunidad juntos, ya saben, de dejar huella en ese espacio. Jürgen, muchas gracias por estas ideas tan interesantes que compartiste con nosotros, gracias por venir.
Traducción realizada con el traductor www.DeepL.com/Translator
