Sparkassen während der Niedrigzinspolitik

Günter Högner
Nassauische Sparkasse
Dr. Katrin Baedorf
WHU - Otto Beisheim School of Management
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Günter Högner, Vorstandsvorsitzender der Nassauischen Sparkasse, über die Niedrigzinspoltik der Europäischen Zentralbank und die Zukunft der Sparkassen im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung

January 15, 2017

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Günter Högner
Nassauische Sparkasse
Dr. Katrin Baedorf
WHU - Otto Beisheim School of Management

English transcript

Hello, welcome to a new issue of WHU Inside Business. My name is Katrin Baedorf, I work in finance at WHU as Director at the Center of Asset and Wealth Management and I am very pleased to welcome Mr. Günter Högner, CEO of Naspa, and we would like to talk about the savings banks and the traditional banking business in the low interest policy phase. Mr. Högner, how do you assess the ECB's monetary policy from the perspective of one of the largest savings banks in the German savings bank sector? The ECB's monetary policy has ultimately led to interest rates losing their pricing function. You have to imagine what that means. The price as a balance between supply and demand in such an important sector is, if you like, regulated in some way. This leads to massive distortions. Capital no longer flows to where risk and return opportunities are best. Risks may no longer be adequately priced. The ECB's purchasing programme dominates the markets to such an extent that it also restricts the business areas of commercial banks and leads to massive pressure on the earnings situation of deposit-rich institutions. As you can see, the profitability of German banks is very poor. At the same time, the supervisors are demanding higher equity capital. Who wants to invest in credit institutions and in the end it leads to that, one has to imagine that strong institutions with proven business models are massively questioned. Take building societies, life insurance, foundations that no longer have money for charitable purposes. It leads to a completely different savings mentality, which means that we used to always say: "Save in your youth, then you have for old age". From our point of view, this will lead to poverty in old age with a burden on the social security systems and, last but not least, monetary and fiscal policy will be lacking in such a way that southern European states in particular will no longer be able to put their budgets in order, because the ECB is ready with a monetary donation to buy up government bonds indefinitely. You have just mentioned the pressure that arises on traditional business models. What opportunities are there in this environment to operate profitably in the traditional banking business at all? Almost the entire German banking industry is concerned with this question, regardless of whether you are in the savings bank sector, the cooperative sector or the big banks. In particular, it affects deposit-rich institutions. This means that we, the savings banks, have had a business model for 200 years that is primarily based on collecting investments in the region and issuing them in the region. I have always considered this to be very progressive. Others have said it is too narrow. But it never was, because they are forced to concentrate on their business area - the private customers, the corporate customers who are there. Now to your question. We are an area that deals with financial consulting. Every company should ask the question first: Where am I active? The second point is: How is my market developing? I tell you, the market is not getting any smaller. Last year there was a survey: 88.5% of Germans conclude a banking contract only after a personal consultation. So digitization is not yet ready - this also applies to younger people with an affinity for technology - to the extent that it can now be dispensed with. I don't think the market will sink. There will still be a need for investment advice, pension advice and credit business, and this is now the question: How do we conquer this market? Why is the customer still ready to come to us tomorrow? We are working hard on this question. It will mean that our industry will generally have fewer employees in the future. We will concentrate our sales activities strongly on the actual needs. You have to imagine the following: A customer enters a branch of our company once a year. He goes to the self-service machines 24 times in the same year, but contacts us 200 times a year via an app. This also means that customer behavior is changing massively. We will have to appear differently outside, a little leaner. We will only be able to make our product range available in its breadth and depth where the customer demands it and we will be able to achieve massive cost reductions in all areas of the back office and areas far removed from the customer. We will reduce complexity, standardize, possibly also operate the outsourcing topic a little more sharply and in principle all credit institutions will have to do that in this form. You already mentioned the product range and the place where you can offer products. What does it mean for the design of the product range as such from the customer's point of view? What can you offer in the given environment and what will change compared to today? We will simply have to go there with the product range where the customer demand is correspondingly there, that is, we used to be much broader, massively represented, if you like, with all the products. That will become much leaner. This has already become apparent in recent years and this trend will continue. This does not necessarily mean that the quality of the offer will be lower. Wherever customers demand self-service, they will get it. The basic needs, cash availability etc. will be made available there. For us as a savings bank, it is important that we provide what we associate with the red S, that is customer proximity, that is familiarity, that is reputation, that is security, that we receive that and the full range of high-quality advisory services, that they can still provide in concentrated financial centres. That is what they have to do. The client will also pay for this because he demands it. What developments do you expect for the future? Do you think that this low-interest policy can continue for a longer period of time? If so, what effects do you expect for the financial sector as a whole? So there are no signs whatsoever that the ECB will change its monetary policy. We are planning for the medium term on the basis of current interest rates. Anything else would be too optimistic. The criticism of monetary policy is constantly increasing and I believe that the risks and dangers of this monetary policy are being discussed more and more broadly. You have been experiencing this in recent months in particular. You have to introduce yourself: They wanted it, they want it to achieve a goal. They wanted to raise inflation to 2%. Has that succeeded? It did not succeed. They wanted to help the southern European countries restructure their budgets. Are they doing that? Of course they are not. On the contrary. They rather tempt us not to do their job and we have to see what really happens in the German mentality. The fact that, as it were, the person who lends money also gets something for it is completely confused or take the other story, now a little further: I think we have to be careful that we don't get into the role of splitting a society here. Brexit, the tendencies in France and the other European states, what actually happens if the public were to have the impression that the German taxpayer is after all liable for the national debts of southern Europeans via the NCB? If you drive such a purchase program, what is that? Who actually still holds the creditor status and how do you get money and fiscal policy divided? Take the example of supervision. The ECB combines in itself monetary policy and supervision at the same time. From a supervisory point of view, it is good when banks drive high liquidity. Deutsche Bank drove 226 billion liquidity on 30 June. That makes sure. They have never had so much. They didn't have that much by far before the financial crisis. Now they are also being punished for holding these securities. That costs a high three-digit million sum. So here also monetary policy and supervision in one institution, you notice that will be rather difficult. That is why I believe that at some point we will have to come back to a different monetary policy. Four weeks ago, the President of the German Savings Banks and Giro Association said that the next financial crisis will be caused by incorrect regulation and a fatal monetary policy. I hope that this will not happen after all. You just mentioned another key word that I would like to go back to again. The subject of digitisation and, if we look at the market, the subject of fintech. New providers that emerge from digitization are also entering the market with new business models. Do you see any risks from this movement for the savings bank sector? If so, in what form? That is a good question now. Where is the risk, please? So I have to tell you, digitisation and negative interest rates are the core drivers in our industry. If you see potential innovations and technologies as a risk, you are out of place anyway, no matter which company you are in, whether it's a savings bank, a bank or a production company, it doesn't matter at all. The crucial point for me is something completely different. I see these institutions as a driving force for large organisations like us. They can serve to completely rethink processes.The only question is whether all this is for the benefit of the customer, probably four out of five Fintechs will disappear again and not every app brings a customer benefit, then sometimes there is also gimmick. We have 50 million customers. We have the masses, if you like, to build a digital ecosystem. Fintechs don't have that. We take a close look at that. We invite third party users, we invite Fintechs. Show us what you have. We look at everything. And if it makes sense, if it benefits the customer, then we will adapt it. We'll do three things: copies, maybe not very nice, we'll cooperate if we can't do it better ourselves and we'll buy. These are the things an organization with 50 million customers can do. Mr. Högner, thank you very much for the interview and the interesting insights.

Translated with

German transcript

Hallo, herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von WHU Inside Business. Mein Name ist Katrin Baedorf, ich bin tätig im Finance-Bereich an der WHU als Director am Center of Asset and Wealth Management und freue mich sehr heute Herrn Günter Högner, Vorstandsvorsitzender der Naspa, begrüßen zu dürfen und wir möchten sprechen über die Sparkassen und das traditionelle Bankengeschäft in der Phase der Niedrigzinspolitik. Herr Högner, wie bewerten Sie die Geldpolitik der EZB aus der Perspektive einer der größten Sparkassen im deutschen Sparkassensektor? Die Geldpolitik der EZB hat letztlich dazu geführt, dass der Zins seine Preisfunktion verloren hat. Man muss sich das mal vorstellen, was das bedeutet. Der Preis letztlich als Balance zwischen Angebot und Nachfrage in einem so wichtigen Sektor wird, wenn Sie so wollen, in irgendeiner Form reguliert. Das führt zu massiven Verwerfungen. Das Kapital fließt nicht mehr dahin, wo Risiko- und Renditechancen am besten sind. Risiken werden möglicherweise nicht mehr adäquat bepreist. Die EZB dominiert mit ihrem Ankaufprogramm die Märkte dermaßen, dass sie auch Geschäftsfelder der Geschäftsbanken beschneidet und führt dazu, dass massiv die Ertragssituation einlagenstarker Institute unter Druck kommt. Sie sehen es, die Profitabilität der deutschen Kreditinstitute ist ganz schlecht. Gleichzeitig fordern die Aufseher höheres Eigenkapital. Wer will da noch in Kreditinstitute investieren und es führt letztlich dazu, das muss man sich mal vorstellen, dass durchaus starke Institutionen mit bewährten Geschäftsmodellen massiv in Frage gestellt werden. Nehmen Sie Bausparkassen, Lebensversicherung, nehmen Sie Stiftungen, die für wohltätige Zwecke kein Geld mehr haben. Es führt zu einer völlig anderen Sparmentalität, das heißt, wir haben früher immer gesagt: "Spare in der Jugend, dann hast du für das Alter." Das wird aus unserer Sicht zu Altersarmut führen mit einer Belastung für die Sozialversicherungssysteme und last but not least: Es vermissen sich Geld- und Fiskalpolitik in der Form, als dass insbesondere südeuropäische Staaten ihre Haushalte nicht mehr in Ordnung bringen, weil die EZB mit einer Geldspende bereitsteht, Staatsanleihen unbegrenzt aufzukaufen. Sie erwähnten eben bereits den Druck, der auf traditionellen Geschäftsmodellen entsteht. Welche Möglichkeiten bestehen denn in diesem Umfeld im traditionellen Bankengeschäft überhaupt noch profitabel zu wirtschaften? Mit dieser Frage beschäftigt sich fast die ganze deutsche Kreditwirtschaft, egal ob Sie im Sparkassensektor, Genossenschaftssektor sind oder bei den Großbanken. Insbesondere trifft es die einlagenstarken Institute. Das bedeutet, dass wir, Sparkassen, haben seit 200 Jahren ein Geschäftsmodell, das primär darauf beruht, Anlagen in der Region einzusammeln und in der Region auszugeben. Ich habe das immer für sehr fortschrittlich gehalten. Andere gab es, die sagen, das ist zu eng. War es aber nie, weil sie gezwungen sind sich auf ihr Geschäftsgebiet zu konzentrieren - den Privatkunden, den Firmenkunden, die dort sind. Jetzt mal zu ihrer Frage. Wir sind ein Bereich, der sich mit Finanzberatung beschäftigt. Jedes Unternehmen sollte erstmal die Frage stellen: Wo bin ich tätig? Der zweite Punkt ist: Wie entwickelt sich mein Markt? Ich sage Ihnen, der Markt wird nicht kleiner. Im letzten Jahr gab es eine Umfrage: 88,5% der Deutschen schließen eine Bankvertrag erst nach einem persönlichen Beratungsgespräch ab. Also die Digitalisierung ist noch nicht soweit - das gilt auch für technikaffine jüngere Menschen - nicht soweit, als dass man nun darauf verzichten kann. Ich glaube der Markt wird nicht sinken. Es wird nach wie vor Bedarf geben an der Frage Vermögensberatung, Vorsorgeberatung und dem Kreditgeschäft und dies ist nun die Frage: Wie erobern wir diesen Markt? Warum ist der Kunde noch morgen bereit zu uns zu kommen? An dieser Fragestellung arbeiten wir heftig. Es wird dazu führen, dass unsere Branche generell künftig über weniger Beschäftigte verfügt. Wir werden den Vertrieb stark konzentrieren auf die tatsächlichen Bedürfnisse. Sie müssen sich Folgendes vorstellen: Ein Kunde betritt bei uns einmal im Jahr eine Filiale. Er geht im selben Jahr 24 mal an die Selbstbedienungsgeräte, aber tritt mit uns 200 mal im Jahr über eine App in Verbindung. Das heißt auch das Kundenverhalten ändert sich massiv. Wir werden draußen anders auftreten müssen, etwas schlanker. Wir werden unser Produktangebot nur noch dort in der Breite und Fülle zur Verfügung stellen können, wo der Kunde es abverlangt und wir werden alle Bereiche im Backoffice und kundenfernen Bereichen wird es zu massiven Kostenreduzierungen kommen. Wir werden Komplexität reduzieren, standardisieren, möglicherweise auch das Thema Outsourcing noch etwas schärfer betreiben und das werden im Prinzip alle Kreditinstitute in dieser Form machen müssen. Sie erwähnten bereits das Thema Produktangebot und den Ort, wo Sie Produkte anbieten können. Was bedeutet es denn für die Ausgestaltung der Produktpalette als solches aus Kundensicht? Was können Sie denn da im gegebenen Umfeld anbieten und was wird sich ändern gegenüber heute? Wir werden einfach dorthin gehen müssen mit der Produktpalette, wo auch der Kundenbedarf entsprechend da ist, das heißt, wir waren früher sehr viel breiter, massiv vertreten, wenn Sie so wollen, mit allen Produkten. Das wird sich deutlich verschlanken. Das hat sich in den letzten Jahren schon so gezeigt und diese Tendenz wird weitergehen. Das muss nicht unbedingt bedeuten, dass damit die Qualität des Angebots geringer wird. Dort, wo der Kunde Selbstbedienung verlangt, wird er sie bekommen. Die Grundbedürfnisse, Bargeldverfügen etc. werden dort zur Verfügung gestellt. Für uns als Sparkasse ist es wichtig, dass wir das, was wir mit dem roten S verbinden, das ist Kundennähe, das ist Vertrautheit, das ist Reputation, das ist Sicherheit, dass wir das erhalten und das vollumfängliche qualitativ hochwertige Beratungsangebot, das können sie nach wie vor in konzentrierten Finanzzentren zur Verfügung stellen. Das müssen sie auch. Das wird auch der Kunde bezahlen, weil er es verlangt. Mit welcher Entwicklung rechnen Sie denn für die Zukunft? Denken sie, dass diese Niedrigzinspolitik noch über einen längeren Zeitraum Bestand haben kann? Wenn ja, welche Auswirkungen erwarten Sie für die gesamte Finanzwirtschaft? Also es gibt keinerlei Anzeichen dafür, dass die EZB ihre Geldpolitik ändern wird. Wir machen unsere Mittelfristplanung basierend auf dem heutigen Zinsniveau. Alles andere wäre zu optimistisch. Die Kritik an die Geldpolitik nimmt permanent zu und ich glaube die Risiken und die Gefahren dieser Geldpolitik werden immer breiter diskutiert. Sie erleben das gerade in den letzten Monaten. Sie müssen sich vorstellen: Man wollte, man will ja damit ein Ziel erreichen. Man wollte die Inflation auf 2% hochschrauben. Ist das gelungen? Es ist nicht gelungen. Man wollte den südeuropäischen Staaten Hilfe geben, ihre Haushalte zu restrukturieren. Tun sie das? Sie tun es natürlich nicht. Im Gegenteil. Sie verleiten eher dazu eben ihre Aufgaben nicht zu machen und wir müssen mal schauen, was wirklich passiert in der deutschen Mentalität. Das man sozusagen derjenige, der Geld leiht, auch noch etwas dafür bekommt, ist doch völlig konfus oder nehmen Sie die andere Geschichte, jetzt mal etwas weiter gegriffen: Ich glaube, wir müssen aufpassen, dass wir auch nicht in die Rolle geraten, dass hier eine Gesellschaft gespalten wird. Brexit, die Tendenzen in Frankreich und den anderen europäischen Staaten, was passiert eigentlich, wenn die Bevölkerung mal den Eindruck hätte, dass es eben doch so ist, dass der deutsche Steuerzahler für die Staatsschulden der Südeuropäer über die NZB haftet? Wenn man ein solches Ankaufsprogramm fährt, was ist das denn noch? Wer hält jetzt eigentlich noch die Gläubigereigenschaft und wie kriegt man dann noch auseinander dividiert Geld- und Fiskalpolitik? Nehmen Sie das Beispiel Aufsicht. Die EZB vereint in sich selbst gleichzeitig Geldpolitik und Aufsicht. Aus Aufsichtssicht ist es gut, wenn Banken eine hohe Liquidität fahren. Die Deutsche Bank hat beim 30.06. 226 Milliarden Liquidität gefahren. Das macht sicher. So viel hatten die noch nie. Vor der Finanzkrise hatten sie bei weitem nicht so viel. Jetzt werden sie dafür auch noch bestraft diese Sicherheiten zu halten. Das kostet ja einen hohen dreistelligen Millionenbetrag. Also hier auch Geldpolitik und Aufsicht in einer Institution, Sie merken, das wird eher schwierig. Deswegen glaube ich, irgendwann wird man wieder zu einer anderen Geldpolitik kommen müssen. Der Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes hat vor vier Wochen dazu gesagt: Die nächste Finanzkrise wird die Ursachen haben in einer falschen Regulierung und einer fatalen Geldpolitik. Ich hoffe, dass es dann doch nicht soweit kommt. Sie erwähnten eben noch ein anderes Stichwort, auf das ich gerne noch einmal zurückgehen würde. Das Thema "Digitalisierung" und wenn wir auf den Markt schauen, das Thema "Fintechs". Neue Anbieter, die aus der Digitalisierung herauskommend, eben auch mit neuen Geschäftsmodellen in den Markt eindringen. Sehen Sie Risiken aus dieser Bewegung heraus für den Sparkassensektor? Wenn ja, in welcher Form? Das ist jetzt eine gute Frage. Wo ist denn bitteschön das Risiko? Also ich muss Ihnen sagen, Digitalisierung und die Negativzinsen sind der Kerntreiber in unserer Branche. Wenn Sie potenzielle Innovationen und Technologien als Risiko ansehen sind Sie ohnehin deplatziert, egal in welcher Company Sie sind, ob das jetzt eine Sparkasse, Bank oder ein Produktionsunternehmen, das spielt doch gar keine Rolle. Der entscheidende Punkt ist für mich etwas ganz anderes. Ich betrachte diese Institutionen durchaus als Impulsgeber für große Organisationen wie wir es sind. Sie können dazu dienen, dass Prozesse völlig neu überdacht werden. Die Frage ist nur, ob das alles zum Kundennutzen dient, wahrscheinlich werden vier von fünf Fintechs wieder verschwinden und nicht jede App bringt einen Kundennutzen, dann ist auch manchmal Spielerei dabei. Wir haben 50 Millionen Kunden. Wir haben die Masse, wenn Sie so wollen, ein digitales Ökosystem aufzubauen. Das haben Fintechs nicht. Wir schauen uns das ganz genau an. Wir laden Drittanwender ein, wir laden Fintechs ein. Zeigt uns, was ihr habt. Wir schauen uns alles an. Und wenn es Sinn macht, wenn es dem Kunden Nutzen bringt, dann werden wir es adaptieren. Wir werden drei Dinge tun: Kopien, vielleicht nicht besonders schön, wir werden kooperieren, wenn wir es selbst nicht besser können und wir werden kaufen. Das sind die Dinge, die so eine Organisation mit 50 Millionen Kunden kann. Herr Högner, herzlichen Dank für das Gespräch und die interessanten Einblicke.

French transcript

Bonjour, bienvenue dans un nouveau numéro de WHU Inside Business. Je m'appelle Katrin Baedorf, je travaille au département financier de WHU en tant que directrice du Centre de gestion d'actifs et de patrimoine et je suis très heureuse d'accueillir M. Günter Högner, CEO de Naspa, et nous aimerions parler des caisses d'épargne et des activités bancaires traditionnelles dans la phase de la politique de bas taux d'intérêt. Monsieur Högner, comment évaluez-vous la politique monétaire de la BCE du point de vue de l'une des plus grandes caisses d'épargne du secteur allemand des caisses d'épargne ? La politique monétaire de la BCE a finalement conduit à ce que le taux d'intérêt perde sa fonction de prix. Vous devez imaginer ce que cela signifie. En fin de compte, le prix en tant qu'équilibre entre l'offre et la demande dans un secteur aussi important est, si l'on veut, réglementé d'une certaine manière. Cela entraîne des distorsions massives. Les capitaux ne circulent plus là où les possibilités de risque et de rendement sont les meilleures. Il se peut que le prix des risques ne soit plus fixé de façon adéquate. Le programme d'achat de la BCE domine les marchés à tel point qu'il restreint également les activités commerciales des banques commerciales et exerce une pression massive sur la situation des revenus des institutions riches en dépôts. Comme vous pouvez le constater, la rentabilité des banques allemandes est très faible. Dans le même temps, les autorités de surveillance exigent des fonds propres plus élevés. Qui veut investir dans des établissements de crédit et cela conduit finalement à cela, il faut imaginer que des institutions fortes avec des modèles économiques éprouvés sont massivement remises en question. Prenez les caisses d'épargne-logement, l'assurance-vie, les fondations qui n'ont plus d'argent à des fins caritatives. Cela conduit à une mentalité d'épargne complètement différente, c'est-à-dire que nous avions l'habitude de toujours dire : "Épargnez dans la jeunesse, alors vous avez pour la vieillesse." Selon nous, cela entraînera la pauvreté des personnes âgées, avec une charge pour les systèmes de sécurité sociale et, enfin et surtout, la politique monétaire et fiscale fera défaut, de sorte que les États du sud de l'Europe, en particulier, ne pourront plus mettre de l'ordre dans leurs budgets, car la BCE est prête, avec un don financier, à acheter indéfiniment des obligations gouvernementales. Vous venez d'évoquer la pression qui s'exerce sur les modèles économiques traditionnels. Dans ce contexte, quelles sont les possibilités d'une exploitation rentable dans le secteur bancaire traditionnel ? Presque tout le secteur bancaire allemand est concerné par cette question, que vous soyez dans le secteur des caisses d'épargne, le secteur coopératif ou les grandes banques. En particulier, elle touche les institutions riches en dépôts. Cela signifie que depuis 200 ans, nous, les caisses d'épargne, avons un modèle d'affaires basé principalement sur la collecte des investissements dans la région et leur émission dans la région. J'ai toujours pensé que c'était très progressiste. D'autres ont dit que c'était trop serré. Mais cela n'a jamais été le cas, parce qu'ils sont obligés de se concentrer sur leur secteur d'activité - les clients privés, les clients d'entreprise qui sont là. J'en viens maintenant à votre question. Nous sommes un secteur qui s'occupe de conseil financier. Chaque entreprise devrait d'abord se poser la question : Où est-ce que je travaille ? Le deuxième point est le suivant : comment se développe mon marché ? Je vous le dis, le marché ne se rétrécit pas. L'année dernière, une enquête a été réalisée : 88,5% des Allemands ne concluent un contrat bancaire qu'après une consultation personnelle. La numérisation n'est donc pas encore prête - cela vaut également pour les jeunes ayant une affinité pour la technologie - au point qu'on peut maintenant s'en passer. Je ne pense pas que le marché va baisser. Le conseil en placement, le conseil en prévoyance et le crédit continueront d'être nécessaires et c'est maintenant la question qui se pose : comment conquérir ce marché ? Pourquoi le client est-il toujours prêt à venir chez nous demain ? Nous travaillons d'arrache-pied sur cette question. Il en résultera que notre industrie aura généralement moins d'employés à l'avenir. Nous concentrerons fortement la force de vente sur les besoins réels. Voici ce que vous devez imaginer : Un client entre une fois par an dans une succursale de notre entreprise. Il se rend 24 fois la même année aux machines en libre-service, mais nous contacte 200 fois par an via une application. Cela signifie également que le comportement des clients est en train de changer massivement. Il va falloir faire autrement dehors, un peu plus mince. Nous ne pourrons offrir notre gamme de produits que là où le client le demande et nous serons en mesure de réduire massivement les coûts dans tous les domaines du back office et dans les zones éloignées du client. Nous réduirons la complexité, nous uniformiserons et, éventuellement, nous appliquerons le sujet de l'externalisation de manière un peu plus précise et, en principe, tous les établissements de crédit devront le faire sous cette forme. Vous avez déjà mentionné le sujet de la gamme de produits et l'endroit où vous pouvez proposer des produits. Qu'est-ce que cela signifie pour la conception de la gamme de produits en tant que telle du point de vue du client ? Que pouvez-vous offrir dans un environnement donné et qu'est-ce qui va changer par rapport à aujourd'hui ? Il ne nous reste plus qu'à y aller avec la gamme de produits où la demande de la clientèle est au rendez-vous, ce qui signifie que nous étions beaucoup plus larges, massivement représentés, si l'on veut, avec tous les produits. Ça va devenir beaucoup plus mince. Cela s'est déjà manifesté ces dernières années et cette tendance va se poursuivre. Cela ne signifie pas nécessairement que la qualité de l'offre sera moindre. Là où le client demande le libre-service, il l'obtiendra. Les besoins de base, les disponibilités financières, etc. y sont mis à disposition. Pour nous, en tant que caisse d'épargne, il est important que nous fournissions ce que nous associons au S rouge, c'est-à-dire la proximité avec le client, c'est-à-dire la familiarité, c'est-à-dire la réputation, c'est-à-dire la sécurité, que nous recevions cela et la gamme complète de services consultatifs de qualité, que les centres financiers peuvent encore offrir dans des centres concentrés. Ils doivent en faire autant. Le client paiera également pour cela parce qu'il le demande. Quels développements prévoyez-vous pour l'avenir ? Pensez-vous que cette politique de faible taux d'intérêt peut se poursuivre sur une plus longue période ? Dans l'affirmative, quel impact pensez-vous que cela aura sur le secteur financier dans son ensemble ? Rien n'indique donc que la BCE modifiera sa politique monétaire. Notre planification à moyen terme est basée sur le niveau actuel des taux d'intérêt. Tout le reste serait trop optimiste. Les critiques à l'égard de la politique monétaire ne cessent d'augmenter et je pense que les risques et les dangers de cette politique monétaire sont de plus en plus largement discutés. Vous vivez cela depuis quelques mois. Tu dois te présenter : Tu voulais, tu veux atteindre un but avec ça. Ils voulaient porter l'inflation à 2 p. 100. Avez-vous réussi ? Ça n'a pas marché. L'objectif était d'aider les pays du sud de l'Europe à restructurer leurs budgets. Ils le font ? Ils ne le font pas, bien sûr. Bien au contraire. Ils nous tentent plutôt de ne pas faire leur travail et nous devons voir ce qui se passe réellement dans la mentalité allemande. Que celui qui prête de l'argent, pour ainsi dire, en tire aussi quelque chose, est complètement confus ou va un peu plus loin dans l'autre histoire : Je pense qu'il faut faire attention de ne pas jouer le rôle de diviser une société ici. Brexit, les tendances en France et dans les autres pays européens, que se passe-t-il si la population a l'impression que le contribuable allemand est responsable des dettes publiques des Européens du Sud via la BCN ? Si vous conduisez un tel programme d'achat, qu'est-ce que c'est d'autre ? Qui a encore aujourd'hui le statut de créancier et comment peut-on encore séparer la politique monétaire de la politique fiscale ? Prenons l'exemple de la supervision. La BCE combine en soi à la fois la politique monétaire et la surveillance. D'un point de vue prudentiel, il est bon que les banques conduisent des liquidités élevées. La Deutsche Bank a mobilisé 226 milliards de liquidités au 30 juin. C'est une garantie. Ils n'en ont jamais eu autant. Avant la crise financière, ils n'en avaient pas tant que ça. Maintenant, ils sont aussi punis pour avoir gardé ces titres. Ça va coûter un montant élevé de 3 millions de dollars. Ici aussi, la politique monétaire et la surveillance au sein d'une même institution, vous remarquerez qu'il sera plutôt difficile de le faire. C'est pourquoi je crois qu'à un moment donné, nous devrons revenir à une politique monétaire différente. Il y a quatre semaines, le président de l'Association allemande des caisses d'épargne et banques de virement a déclaré : "La prochaine crise financière sera causée par une mauvaise réglementation et une politique monétaire fatale. J'espère qu'on n'en arrivera pas là. Vous venez de mentionner un autre mot-clé sur lequel j'aimerais revenir. Le thème "numérisation" et si on regarde le marché, le thème "Fintechs". De nouveaux fournisseurs qui émergent de la numérisation, même avec de nouveaux modèles économiques, entrent sur le marché. Pensez-vous que ce mouvement comporte des risques pour le secteur des caisses d'épargne ? Si oui, sous quelle forme ? C'est une bonne question maintenant. Où est le risque ? Je dois donc vous dire que la numérisation et les taux d'intérêt négatifs sont les principaux moteurs de notre industrie. Si vous voyez les innovations et les technologies potentielles comme un risque, vous n'êtes pas à votre place de toute façon, peu importe dans quelle entreprise vous êtes, qu'il s'agisse d'une caisse d'épargne, d'une banque ou d'une entreprise manufacturière, cela n'a absolument aucune importance. Le point crucial pour moi est quelque chose de complètement différent. Je considère ces institutions comme une source d'impulsion pour de grandes organisations comme la nôtre. Ils peuvent être utilisés pour repenser complètement les processus. La question est seulement de savoir si tout cela est dans l'intérêt du client, probablement quatre sur cinq Fintechs disparaîtra à nouveau et pas chaque application apporte un avantage client, puis parfois il ya aussi gimmick. Nous avons 50 millions de clients. Nous avons les masses, si vous voulez, pour construire un écosystème numérique. Les Fintechs n'ont pas ça. On va regarder de plus près. Nous invitons des utilisateurs tiers, nous invitons Fintechs. Montre-nous ce que tu sais faire. Nous jetterons un coup d'oeil à tout. Et si cela a du sens, si cela profite au client, alors nous l'adapterons. Nous ferons trois choses : des copies, peut-être pas très gentilles, nous coopérerons si nous ne pouvons pas le faire mieux nous-mêmes et nous achèterons. Ce sont les choses qu'une organisation comptant 50 millions de clients peut faire. Monsieur Högner, merci beaucoup pour l'interview et pour les idées intéressantes.

Traduit avec

Spanish transcript

Hola, bienvenidos a un nuevo número de WHU Inside Business. Mi nombre es Katrin Baedorf, trabajo en el departamento de finanzas de WHU como Directora del Center of Asset and Wealth Management y me complace dar la bienvenida al Sr. Günter Högner, CEO de Naspa, y nos gustaría hablar sobre las cajas de ahorros y el negocio bancario tradicional en la fase de política de bajas tasas de interés. Señor Högner, ¿cómo valora la política monetaria del BCE desde la perspectiva de una de las mayores cajas de ahorros del sector alemán? La política monetaria del BCE ha provocado, en última instancia, la pérdida de la función de precios del tipo de interés. Tienes que imaginarte lo que eso significa. El precio, en última instancia, como equilibrio entre la oferta y la demanda en un sector tan importante, está regulado, si se quiere, de alguna manera. Esto conduce a distorsiones masivas. El capital ya no fluye hacia donde el riesgo y las oportunidades de retorno son mejores. Es posible que los riesgos ya no tengan un precio adecuado. El programa de adquisiciones del BCE domina los mercados hasta tal punto que también restringe las actividades comerciales de los bancos comerciales y ejerce una presión masiva sobre la situación de los beneficios de las entidades con gran volumen de depósitos. Como pueden ver, la rentabilidad de los bancos alemanes es muy baja. Al mismo tiempo, los supervisores exigen un mayor capital propio. Quién quiere invertir en entidades de crédito y en última instancia conduce a ello, hay que imaginar que se cuestiona masivamente a las entidades fuertes con modelos de negocio probados. Por ejemplo, los bausparkassen, seguros de vida, fundaciones que ya no tienen dinero para fines caritativos. Lleva a una mentalidad de ahorro completamente diferente, es decir, siempre solíamos decir: "Ahorra en la juventud, entonces lo tienes para la vejez". En nuestra opinión, esto conducirá a la pobreza en la vejez con una carga para los sistemas de seguridad social y, por último, pero no por ello menos importante, la política monetaria y fiscal faltará de tal forma que los Estados del sur de Europa, en particular, ya no podrán poner en orden sus presupuestos porque el BCE está dispuesto a realizar una donación monetaria para comprar bonos del Estado por tiempo indefinido. Acaba de mencionar la presión que se ejerce sobre los modelos de negocio tradicionales. ¿Qué oportunidades existen en este entorno para operar de forma rentable en el negocio bancario tradicional? Casi todo el sector bancario alemán está preocupado por esta cuestión, independientemente de si se trata del sector de las cajas de ahorros, del sector cooperativo o de los grandes bancos. En particular, afecta a las instituciones que son ricas en depósitos. Esto significa que desde hace 200 años, las Cajas de Ahorros tenemos un modelo de negocio basado principalmente en la captación de inversiones en la región y su emisión en la región. Siempre he pensado que era muy progresivo. Otros han dicho que está muy apretado. Pero nunca lo fue, porque se ven obligados a concentrarse en su área de negocio - los clientes privados, los clientes corporativos que están allí. Ahora, a su pregunta. Somos un área que se dedica a la consultoría financiera. Toda compañía debe primero hacer la pregunta: ¿Dónde trabajo? El segundo punto es: ¿Cómo se está desarrollando mi mercado? Te lo digo, el mercado no se está haciendo más pequeño. El año pasado se realizó una encuesta: el 88,5% de los alemanes concluyen un contrato bancario sólo después de una consulta personal. Por lo tanto, la digitalización aún no está lista -esto también se aplica a los jóvenes con afinidad por la tecnología- hasta el punto de que ahora se puede prescindir de ella. No creo que el mercado vaya a caer. Seguirá existiendo la necesidad de asesoramiento en materia de inversiones, pensiones y crédito, y esta es la pregunta: ¿cómo conquistar este mercado? ¿Por qué el cliente todavía está listo para venir a nosotros mañana? Estamos trabajando duro en esta cuestión. Esto resultará en que nuestra industria tenga menos empleados en el futuro. Enfocaremos la fuerza de ventas fuertemente en las necesidades reales. Esto es lo que necesitas imaginar: Un cliente entra en una sucursal de nuestra empresa una vez al año. Acude a las máquinas de autoservicio 24 veces al año, pero se pone en contacto con nosotros 200 veces al año a través de una aplicación. Esto también significa que el comportamiento de los clientes está cambiando masivamente. Tendremos que actuar de otra manera afuera, un poco más delgados. Sólo podremos ofrecer nuestra gama de productos en amplitud y profundidad donde el cliente lo demande y seremos capaces de lograr reducciones masivas de costes en todas las áreas del back office y en áreas alejadas del cliente. Reduciremos la complejidad, estandarizaremos, posiblemente también operaremos el tema de la externalización un poco más agudamente y, en principio, todas las entidades de crédito tendrán que hacerlo de esta forma. Ya ha mencionado el tema de la gama de productos y el lugar donde puede ofrecer productos. ¿Qué significa para el diseño de la gama de productos como tal desde el punto de vista del cliente? ¿Qué puede ofrecer en un entorno determinado y qué cambiará en comparación con el actual? Simplemente tendremos que ir allí con la gama de productos donde la demanda de los clientes está correspondientemente allí, lo que significa que solíamos ser mucho más amplios, masivamente representados, si se quiere, con todos los productos. Eso va a adelgazar mucho más. Esto ya se ha hecho evidente en los últimos años y esta tendencia continuará. Esto no significa necesariamente que la calidad de la oferta sea inferior. Cuando el cliente exija autoservicio, lo conseguirá. Las necesidades básicas, la disponibilidad de efectivo, etc. están disponibles allí. Para nosotros, como caja de ahorros, es importante que aportemos lo que asociamos con la S roja, es decir, la proximidad al cliente, la familiaridad, la reputación, la seguridad, que recibamos esto y toda la gama de servicios de asesoramiento de alta calidad que aún pueden ofrecer en centros financieros concentrados. Ellos también deben hacerlo. El cliente también pagará por esto porque lo exige. ¿Qué evolución espera para el futuro? ¿Cree usted que esta política de bajo interés puede continuar durante un período de tiempo más largo? En caso afirmativo, ¿qué impacto espera que esto tenga en el sector financiero en su conjunto? Por lo tanto, no hay indicios de que el BCE vaya a cambiar su política monetaria. Nuestra planificación a medio plazo se basa en el nivel actual de los tipos de interés. Cualquier otra cosa sería demasiado optimista. Las críticas a la política monetaria aumentan constantemente y creo que los riesgos y peligros de esta política monetaria se debaten cada vez más ampliamente. Has estado experimentando esto durante los últimos meses. Tienes que presentarte: Querías, querías alcanzar una meta con ella. Querían aumentar la inflación al 2%. ¿Tuviste éxito? No ha funcionado. El objetivo era ayudar a los Estados del sur de Europa a reestructurar sus presupuestos. ¿Lo hacen? No lo hacen, por supuesto. Por el contrario. Nos tientan más bien a no hacer su trabajo y tenemos que ver qué pasa realmente en la mentalidad alemana. Que el que presta dinero, por así decirlo, también recibe algo por ello, está completamente confundido o lleva la otra historia, ahora un poco más lejos: Creo que debemos tener cuidado de no entrar en el papel de dividir una sociedad aquí. Brexit, las tendencias en Francia y en los demás Estados europeos, ¿qué sucede realmente si la población tiene la impresión de que el contribuyente alemán es responsable de las deudas nacionales de los países del sur de Europa a través de la OCN? Si usted conduce un programa de compra de este tipo, ¿qué más es? ¿Quién sigue siendo el acreedor y cómo se puede separar la política monetaria de la fiscal? Tomemos el ejemplo de la supervisión. El BCE combina en sí mismo la política monetaria y la supervisión. Desde el punto de vista de la supervisión, es bueno cuando los bancos impulsan una alta liquidez. El Deutsche Bank ha impulsado una liquidez de 226.000 millones el 30 de junio. Eso lo asegura. Nunca han tenido tanto. Antes de la crisis financiera, no tenían tanto. Ahora también están siendo castigados por mantener estos valores. Va a costar tres millones de dólares. Así que aquí también la política monetaria y la supervisión en una institución, se dará cuenta de que será bastante difícil. Por eso creo que en algún momento tendremos que volver a una política monetaria diferente. El presidente de la Asociación Alemana de Cajas de Ahorros y Giro dijo hace cuatro semanas: "La próxima crisis financiera será causada por una regulación incorrecta y una política monetaria fatal. Espero que no llegue a eso. Acaba de mencionar otra palabra clave a la que me gustaría volver de nuevo. El tema "digitalización" y si miramos al mercado, el tema "Fintechs". Están entrando en el mercado nuevos proveedores que surgen de la digitalización, incluso con nuevos modelos de negocio. ¿Ve algún riesgo de este movimiento para el sector de las cajas de ahorros? En caso afirmativo, ¿de qué forma? Esa es una buena pregunta ahora. ¿Dónde está el riesgo? Así que tengo que decirles que la digitalización y las tasas de interés negativas son los principales impulsores de nuestra industria. Si usted ve las posibles innovaciones y tecnologías como un riesgo, de todos modos está fuera de lugar, sin importar en qué empresa esté, ya sea una caja de ahorros, un banco o una empresa manufacturera, no importa en absoluto. El punto crucial para mí es algo completamente diferente. Considero que estas instituciones son una fuente de impulso para grandes organizaciones como la nuestra. Pueden utilizarse para repensar completamente los procesos. La cuestión es sólo si todo esto es para el beneficio del cliente, probablemente cuatro de cada cinco Fintechs desaparecerán de nuevo y no todas las aplicaciones aportan un beneficio al cliente, entonces a veces también hay trucos. Tenemos 50 millones de clientes. Tenemos a las masas, si se quiere, para construir un ecosistema digital. Los Fintechs no tienen eso. Echaremos un vistazo de cerca. Invitamos a terceros usuarios, invitamos a Fintechs. Muéstranos lo que tienes. Echaremos un vistazo a todo. Y si tiene sentido, si beneficia al cliente, entonces lo adaptaremos. Haremos tres cosas: copias, tal vez no muy agradables, cooperaremos si no podemos hacerlo mejor nosotros mismos y compraremos. Estas son las cosas que una organización con 50 millones de clientes puede hacer. Sr. Högner, muchas gracias por la entrevista y las interesantes ideas.

Traducción realizada con el traductor

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