Succeed in Digital Transformation

Dr. Jan Ising
Prof. Dr. Christian Schlereth
WHU - Otto Beisheim School of Management
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Dr. Christine Knackfuss and Dr. Jan Ising of Accenture are guest in this episode of WHU Inside Business to talk about their experiences and best practices in the field of Digital Transformation; Interviewed by Prof. Dr. Christian Schlereth, Chairholder of the Digital Marketing Chair at WHU - Otto Beisheim School of Management.

October 5, 2017

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Dr. Jan Ising
Prof. Dr. Christian Schlereth
WHU - Otto Beisheim School of Management

English transcript

Welcome to WHU Inside Business, in this interview on digital transformation I'm sitting here together with, Christine Knackfuss & Jan Ising, Senior Manager Digital Strategy and Managing Director Strategy Life Science Of Accenture. Christine, Jan, it is great to have you here. It is great to be here /Thank you for inviting us. When you talk with companies you get the impression that Digital Transformation takes place in all industries, but equally changes happened all the time. Can you explain what is different now and can you assess the level of maturity of digitalization in Germany? Sure, thank you for the question. If you look back to Peter Schumpeter more than hundred years back disruption has always been a major impact of our Industries. What we see these days is that technology gives us a certain speed that we haven't seen before. Businesses in their own industry are transforming, significantly more. Some are more affected by the customers need others are less and we at Accenture Strategy have built a framework how we explain this transformation and Christina is going to explain framework very shortly So we differentiate three dimensions. The first dimension is called Digital Customer, where we leverage digital Technologies to improve the customer experience and impact top-line, the second one is to leverage digital technologies for the improvement of the operations and to impact positively the bottom up and on the other hand you can leverage digital technologies to really open up totally new business models. And what industries do you see as german leaders in digital Transformation and what exactly made them succeed in this process? So if you look at the different types of digitization you see different branches being successful plus the need from a customer's perspective, now i 'm very familiar with the life science Industry, which is probably compared to consumer retail, very much laid back. Why is that the case? Because it's regulated and secondly the customer is very much focused on an honored physical doctor as we speak these days. While if you could look at the consumer and retail shops for example, where we have the competition from the internet, it's very clear that these markets have to move significant faster than we have these days. If You Go through the leading examples of the industries where we have a move from last five to seven years, it's probably automotive that has gone quite a way, industrial equipment has gone quite some way, internet of things, connectivity has helped very much and also consumer has moved quite some yeah, other Industries are still little bit behind, but they are catching up because also their customers are requiring it. When talking with practitioners about the transformation, you typically hear that so many things are important. Having a clear mobile strategy, clever business model, balance the cultural change, invest in new technologies such as artificial intelligence, but any company who tries to cope with all of these challenges at once, they will certainly fail. What should be the key priority for these companies or these industries? So what we see if we start digital strategy or transformation projects at our client, is that there are a lot of digital activities already going on, we also call this "Mushrooming" and from our experience the first step to take is to come up with a very clear target picture. The second thing is a really good portfolio management, so really doing an analysis, what we call digital value creation. So analyze along the value chain where digital initiatives can really make an impact, and last but not least it's really important to follow a test, build, learn approach as the Market is developing so fast. It's good to have a kind of long-term strategy with a kind of high level of milestone plan, but what we really see as good practice in the Market is to really have a detailed activity roadmap which is for just half a year, a quarter of a year and then really follow the test, build, learn approach, so come up with the strategy but also implemented and getting the feedback feeded back into the strategy again. One difficulty that we observe these days is how to measure success in digital environment. Because if you look at large German companies or small German companies they're rigorous in implementing successful business models or operations. Now if something is completely new, you don't know how to measure it so you come back to the financial KPIs basically and these kind of operations that we're looking at in digitalization cannot be measured like this. Looking at a company like Google who took 10 Years to actually dominate and build a market it's something very different, if you are like in a DAX 30 company that is market dominant and suddenly someone comes up in your own organization and wants to basically, not jeopardize but challenge your existing business model. So what we are talking about with many clients these days, is how you can actually investigate and still measure within that ecosystem of businesses access wall, so-called Digital Startup. And one way how we look at this is basically you have to look at your digital initiative as a portfolio of investments, kind of like a venture fund. And a really nice example is Daimler Who has a kind of really business model portfolio strategy. They have mover the intermodal, intermodal travel platform, they Have "mytaxi", they have "car2go", so they have kind of collaborations with Tesla for electro mobility. So you really see that they build a kind of portfolio for the future and perhaps not all business models will make it, but one of them, is the big bad, and this is the kind portfolio strategy we're talking about. So I take it that companies should take the risk and invest in more and more Startups and balance the risk across the different startups. There's one big question that no one has yet really answered correctly and fully, because no one knows how it's going to turn out, but the big question, how do you do with new operation within your existing business model basically? Do You have to put it on a green field outside of your core Businesses, to just give them enough room to breathe and develop? Or do you want to have it within your own business environment in your own ecosystem? We still recommend to do it basically outside, but you have to have a strong connectivity to your core business, plus we have to have a new culture of failure in our organization to actually also accept that failure as part of our successes and it doesn't harm the over-watching business and sometimes yes, you have to bring something to their end and say, "This Journey doesn't make sense because it just didn't work out" and that's why we see significant in the startup world, which is very painful for larger corporation to say no and thank you for initiation. Christine and Jan, thank you very much for taking your time, thank you. Your welcome. It was a pleasure.

German transcript

Willkommen bei WHU Inside Business, in diesem Interview über die digitale Transformation sitze ich hier zusammen mit Christine Knackfuss & Jan Ising, Senior Manager Digital Strategy und Managing Director Strategy Life Science Of Accenture. Christine, Jan, es ist toll, dass ihr hier seid. Es ist toll, hier zu sein /Danke für die Einladung. Wenn man mit Unternehmen spricht, hat man den Eindruck, dass die digitale Transformation in allen Branchen stattfindet, aber auch die Veränderungen haben sich ständig vollzogen. Können Sie erklären, was jetzt anders ist, und können Sie den Reifegrad der Digitalisierung in Deutschland einschätzen? Sicher, danke für die Frage. Wenn man auf Peter Schumpeter zurückblickt, waren mehr als hundert Jahre zurückliegende Unterbrechungen immer ein großer Einflussfaktor für unsere Industrien. Was wir heutzutage sehen, ist, dass die Technologie uns eine gewisse Geschwindigkeit gibt, die wir noch nie zuvor gesehen haben. Unternehmen in ihrer eigenen Branche verändern sich, deutlich mehr. Einige sind mehr von den Kunden betroffen, andere weniger und wir bei Accenture Strategy haben einen Rahmen geschaffen, wie wir diese Transformation erklären, und Christina wird den Rahmen in Kürze erklären. Die erste Dimension heißt Digital Customer, wo wir digitale Technologien nutzen, um das Kundenerlebnis zu verbessern und den Umsatz zu steigern, die zweite Dimension ist die Nutzung digitaler Technologien zur Verbesserung der Abläufe und zur positiven Beeinflussung des Bottom-up und auf der anderen Seite können Sie digitale Technologien nutzen, um wirklich völlig neue Geschäftsmodelle zu erschließen. Und welche Branchen sehen Sie als deutsche Marktführer in der digitalen Transformation und was genau hat sie in diesem Prozess erfolgreich gemacht? Wenn man sich also die verschiedenen Arten der Digitalisierung ansieht, sieht man, dass verschiedene Branchen erfolgreich sind und die Bedürfnisse aus Kundensicht, bin ich jetzt sehr vertraut mit der Life-Science-Industrie, die wahrscheinlich mit dem Einzelhandel verglichen wird, sehr zurückhaltend. Warum ist das so? Weil es geregelt ist und zweitens ist der Kunde sehr stark auf einen geehrten Arzt fokussiert, während wir heutzutage sprechen. Wenn man sich zum Beispiel die Verbraucher- und Einzelhandelsgeschäfte ansieht, in denen wir die Konkurrenz durch das Internet haben, ist es ganz klar, dass sich diese Märkte deutlich schneller entwickeln müssen als wir es heute tun. Wenn Sie die führenden Beispiele der Branchen durchgehen, in denen wir einen Wechsel von den letzten fünf auf sieben Jahre haben, ist es wahrscheinlich die Automobilindustrie, die einen langen Weg gegangen ist, die Industrieausrüstung ist einiges gegangen, das Internet der Dinge, die Konnektivität hat sehr viel geholfen und auch die Verbraucher sind ziemlich viel bewegt worden, ja, andere Branchen sind immer noch ein wenig im Rückstand, aber sie holen auf, weil auch ihre Kunden es verlangen. Wenn man mit Praktizierenden über die Transformation spricht, hört man normalerweise, dass so viele Dinge wichtig sind. Eine klare mobile Strategie, ein kluges Geschäftsmodell, ein ausgewogenes Verhältnis zum kulturellen Wandel, Investitionen in neue Technologien wie künstliche Intelligenz, aber jedes Unternehmen, das versucht, all diese Herausforderungen auf einmal zu bewältigen, wird sicherlich scheitern. Was sollte die Hauptpriorität für diese Unternehmen oder diese Branchen sein? Wenn wir also bei unserem Kunden digitale Strategie- oder Transformationsprojekte starten, sehen wir, dass es bereits viele digitale Aktivitäten gibt, wir nennen das auch "Mushrooming" und aus unserer Erfahrung heraus ist der erste Schritt, ein sehr klares Zielbild zu entwickeln. Das zweite ist ein wirklich gutes Portfoliomanagement, also eine Analyse, was wir digitale Wertschöpfung nennen. Analysieren Sie also entlang der Wertschöpfungskette, wo digitale Initiativen wirklich Wirkung zeigen können, und last but not least ist es wirklich wichtig, einem Test, Build, Learn Ansatz zu folgen, da sich der Markt so schnell entwickelt. Es ist gut, eine Art langfristige Strategie mit einer Art hochrangigen Meilensteinplan zu haben, aber was wir wirklich als gute Praxis im Markt sehen, ist, dass wir wirklich eine detaillierte Aktivitäts-Roadmap haben, die nur für ein halbes Jahr, ein Vierteljahr und dann wirklich dem Test, Build, Learn-Ansatz folgen, also kommen Sie mit der Strategie, aber auch umgesetzt und erhalten Sie das Feedback wieder in die Strategie zurück. Eine Schwierigkeit, die wir heutzutage beobachten, ist die Messung des Erfolgs im digitalen Umfeld. Denn wenn man sich große deutsche Unternehmen oder kleine deutsche Unternehmen ansieht, sind sie konsequent bei der Umsetzung erfolgreicher Geschäftsmodelle oder -abläufe. Wenn etwas völlig neu ist, weiß man nicht, wie man es misst, also kommt man im Grunde genommen auf die finanziellen KPIs zurück, und diese Art von Operationen, die wir in der Digitalisierung betrachten, lassen sich nicht so messen. Wenn man sich ein Unternehmen wie Google ansieht, das 10 Jahre gebraucht hat, um tatsächlich einen Markt zu dominieren und aufzubauen, ist das etwas ganz anderes, wenn man wie in einem DAX 30-Unternehmen ist, das marktbeherrschend ist und plötzlich jemand in seiner eigenen Organisation auftaucht und im Grunde genommen sein bestehendes Geschäftsmodell nicht gefährden, sondern herausfordern will. Worüber wir heutzutage mit vielen Kunden sprechen, ist also, wie man innerhalb dieses Ökosystems von Unternehmenszugängen, dem sogenannten Digital Startup, tatsächlich untersuchen und noch messen kann. Und eine Möglichkeit, wie wir das betrachten, ist im Grunde genommen, dass Sie Ihre digitale Initiative als ein Portfolio von Investitionen betrachten müssen, ähnlich wie ein Risikofonds. Und ein wirklich schönes Beispiel ist Daimler, der eine Art Portfoliostrategie mit Geschäftsmodell hat. Sie haben die intermodale, intermodale Reiseplattform bewegt, sie haben "mytaxi", sie haben "car2go", also haben sie eine Art Zusammenarbeit mit Tesla für Elektromobilität. Man sieht also wirklich, dass sie eine Art Portfolio für die Zukunft aufbauen und vielleicht werden es nicht alle Geschäftsmodelle schaffen, aber eines davon ist der Big Bad, und das ist die Art von Portfoliostrategie, über die wir hier sprechen. Ich gehe also davon aus, dass Unternehmen das Risiko eingehen und in immer mehr Start-ups investieren und das Risiko zwischen den verschiedenen Start-ups ausgleichen sollten. Es gibt eine große Frage, die noch niemand wirklich richtig und vollständig beantwortet hat, denn niemand weiß, wie es ausgehen wird, aber die große Frage, wie machen Sie das mit dem neuen Betrieb innerhalb Ihres bestehenden Geschäftsmodells im Grunde genommen? Müssen Sie es auf eine grüne Wiese außerhalb Ihres Kerngeschäfts stellen, um ihnen einfach genug Raum zum Atmen und Entwickeln zu geben? Oder wollen Sie es in Ihrer eigenen Geschäftsumgebung in Ihrem eigenen Ökosystem haben? Wir empfehlen immer noch, es grundsätzlich außerhalb zu tun, aber Sie müssen eine starke Verbindung zu Ihrem Kerngeschäft haben, und wir müssen eine neue Kultur des Scheiterns in unserer Organisation haben, um dieses Scheitern tatsächlich auch als Teil unserer Erfolge zu akzeptieren, und es schadet nicht dem Überwachungsgeschäft und manchmal ja, Sie müssen etwas zu ihrem Ende bringen und sagen: "Diese Reise macht keinen Sinn, weil es einfach nicht geklappt hat" und deshalb sehen wir Bedeutung in der Startwelt, die für ein größeres Unternehmen sehr schmerzhaft ist, nein zu sagen und sich für die Initiation zu bedanken. Christine und Jan, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, danke. Vielen Dank. Es war mir ein Vergnügen.

Übersetzt mit

French transcript

Bienvenue à WHU Inside Business, dans cette interview sur la transformation numérique, je suis assis ici avec Christine Knackfuss & Jan Ising, Senior Manager Digital Strategy et Managing Director Strategy Life Science Of Accenture. Christine, Jan, c'est bon de vous avoir ici. C'est un plaisir d'être ici /Merci de nous avoir invités. Lorsque vous parlez avec les entreprises, vous avez l'impression que la transformation numérique a lieu dans tous les secteurs d'activité, mais des changements similaires se sont produits tout le temps. Pouvez-vous expliquer ce qui est différent aujourd'hui et pouvez-vous évaluer le niveau de maturité de la numérisation en Allemagne ? Bien sûr, merci pour la question. Si vous pensez à Peter Schumpeter, il y a plus d'un siècle, les perturbations ont toujours eu un impact majeur sur nos industries. Ce que nous constatons aujourd'hui, c'est que la technologie nous donne une vitesse que nous n'avions jamais vue auparavant. Les entreprises de leur propre secteur d'activité se transforment beaucoup plus. Certains sont plus affectés par les besoins des clients, d'autres moins et nous, chez Accenture Strategy, avons construit un cadre pour expliquer cette transformation et Christina va très bientôt expliquer ce cadre. La première dimension s'appelle Digital Customer, où nous utilisons les technologies numériques pour améliorer l'expérience client et avoir un impact sur le chiffre d'affaires, la seconde est d'utiliser les technologies numériques pour améliorer les opérations et avoir un impact positif sur les opérations et d'autre part, vous pouvez utiliser les technologies numériques pour vraiment ouvrir de nouveaux modèles commerciaux totalement nouveaux. Et quelles sont les industries que vous considérez comme des leaders allemands dans le domaine de la transformation numérique et qu'est-ce qui les a fait réussir dans ce processus ? Donc, si vous regardez les différents types de numérisation, vous voyez que les différentes branches ont du succès et le besoin du point de vue du client, maintenant je suis très familier avec l'industrie des sciences de la vie, qui est probablement comparé à la vente au détail, très détendu. Pourquoi est-ce le cas ? Parce que c'est réglementé et deuxièmement, le client est très concentré sur un médecin physique honoré au moment où nous parlons ces jours-ci. Si l'on prend l'exemple des magasins de consommation et de détail, par exemple, où la concurrence vient d'Internet, il est très clair que ces marchés doivent évoluer beaucoup plus vite que nous ne l'avons fait de nos jours. Si vous passez en revue les principaux exemples d'industries où nous sommes passés de cinq à sept ans, c'est probablement l'automobile qui a fait beaucoup de chemin, l'équipement industriel qui a fait beaucoup de chemin, Internet des objets, la connectivité a beaucoup aidé et les consommateurs ont aussi beaucoup évolué, oui, d'autres industries sont encore un peu en retard, mais elles rattrapent leur retard, car leurs clients le demandent aussi. Quand on parle de la transformation avec les praticiens, on entend généralement dire que tant de choses sont importantes. Avoir une stratégie mobile claire, un modèle d'affaires intelligent, équilibrer le changement culturel, investir dans de nouvelles technologies telles que l'intelligence artificielle, mais toute entreprise qui essaie de faire face à tous ces défis à la fois, ils vont certainement échouer. Quelle devrait être la priorité clé pour ces entreprises ou ces industries ? Ce que nous voyons donc si nous commençons une stratégie numérique ou des projets de transformation chez notre client, c'est qu'il y a déjà beaucoup d'activités numériques en cours, nous l'appelons aussi "Mushrooming" et de notre expérience, la première étape à faire est de trouver une image cible très claire. La deuxième chose, c'est une très bonne gestion de portefeuille, donc il faut vraiment faire une analyse, ce qu'on appelle la création de valeur numérique. Analyser le long de la chaîne de valeur où les initiatives numériques peuvent vraiment avoir un impact, et enfin et surtout, il est très important de suivre une approche de test, de construction et d'apprentissage car le marché se développe si rapidement. C'est bien d'avoir une sorte de stratégie à long terme avec une sorte de plan d'étape de haut niveau, mais ce que nous considérons vraiment comme une bonne pratique sur le marché est d'avoir une feuille de route détaillée des activités qui ne dure que six mois, un trimestre, puis de vraiment suivre le test, construire, apprendre une approche, donc proposer la stratégie mais aussi la mettre en œuvre et obtenir les retours dans la stratégie. L'une des difficultés que nous observons aujourd'hui est de savoir comment mesurer le succès dans l'environnement numérique. Parce que si vous regardez les grandes entreprises allemandes ou les petites entreprises allemandes, elles sont rigoureuses dans la mise en œuvre de modèles d'affaires ou d'opérations réussies. Maintenant, si quelque chose est complètement nouveau, vous ne savez pas comment le mesurer, alors vous revenez essentiellement aux ICR financiers et ce genre d'opérations que nous examinons en numérisation ne peut pas être mesuré de cette façon. Si vous regardez une entreprise comme Google qui a mis 10 ans à dominer et à construire un marché, c'est quelque chose de très différent, si vous êtes comme dans une entreprise DAX 30 qui domine le marché et que soudain quelqu'un se présente dans votre propre organisation et veut essentiellement, pas mettre en péril votre modèle commercial existant, mais le défier. Donc, ce dont nous parlons avec de nombreux clients ces jours-ci, c'est de la façon dont vous pouvez enquêter et mesurer à l'intérieur de cet écosystème de murs d'accès des entreprises, ce qu'on appelle le Digital Startup. Et l'une des façons dont nous voyons les choses, c'est qu'il faut considérer votre initiative numérique comme un portefeuille d'investissements, un peu comme un fonds de capital-risque. Et un très bel exemple est Daimler qui a une sorte de stratégie de portefeuille de modèle d'affaires. Ils ont le moteur de la plate-forme intermodale, ils ont "mytaxi", ils ont "car2go", ils ont donc une sorte de collaboration avec Tesla pour la mobilité électrique. Vous voyez donc vraiment qu'ils construisent une sorte de portefeuille pour l'avenir et peut-être que tous les modèles d'affaires n'y parviendront pas, mais l'un d'eux, c'est le grand mal, et c'est le genre de stratégie de portefeuille dont nous parlons. Je suppose donc que les entreprises devraient prendre le risque et investir dans de plus en plus de startups et équilibrer le risque entre les différentes startups. Il y a une grande question à laquelle personne n'a encore répondu correctement et complètement, parce que personne ne sait comment cela va se passer, mais la grande question, c'est comment se débrouiller avec de nouvelles opérations dans votre modèle d'affaires actuel ? Faut-il l'implanter sur un terrain vierge en dehors de vos métiers de base, pour leur donner juste assez d'espace pour respirer et se développer ? Ou voulez-vous l'avoir dans votre propre environnement commercial dans votre propre écosystème ? Nous recommandons toujours de le faire essentiellement à l'extérieur, mais vous devez avoir une forte connectivité avec votre activité principale, et nous devons avoir une nouvelle culture de l'échec au sein de notre organisation pour accepter cet échec comme faisant partie de nos succès et cela ne nuit pas à l'activité globale et parfois oui, vous devez apporter quelque chose à leur fin et dire : "Ce voyage n'a aucun sens parce que ça ne marche pas" et c'est pourquoi nous voyons un monde qui revêt de l'importance pour une grande entreprise, c'est-à-dire pour le démarrage, et cela est très difficile à dire non, merci de vous en être lancé. Christine et Jan, merci beaucoup d'avoir pris le temps, merci. Je vous souhaite la bienvenue. Ce fut un plaisir.

Traduit avec

Spanish transcript

Bienvenido a WHU Inside Business, en esta entrevista sobre transformación digital estoy sentado aquí junto con Christine Knackfuss y Jan Ising, Senior Manager Digital Strategy y Managing Director Strategy Life Science Of Accenture. Christine, Jan, es genial tenerlos aquí. Es genial estar aquí /Gracias por invitarnos. Cuando se habla con las empresas se tiene la impresión de que la transformación digital tiene lugar en todos los sectores, pero siempre se producen los mismos cambios. ¿Puede explicar qué es diferente ahora y evaluar el nivel de madurez de la digitalización en Alemania? Claro, gracias por la pregunta. Si miramos hacia atrás, Peter Schumpeter, hace más de cien años, la interrupción siempre ha sido un impacto importante de nuestras industrias. Lo que vemos hoy en día es que la tecnología nos da una cierta velocidad que no habíamos visto antes. Las empresas de su propia industria se están transformando, mucho más. Algunos se ven más afectados por la necesidad de los clientes, otros son menos y nosotros en Accenture Strategy hemos construido un marco de trabajo para explicar esta transformación y Christina va a explicar el marco muy pronto, así que diferenciamos tres dimensiones. La primera dimensión se llama Cliente Digital, donde aprovechamos las tecnologías digitales para mejorar la experiencia del cliente e impactar top-line, la segunda es aprovechar las tecnologías digitales para la mejora de las operaciones e impactar positivamente de abajo hacia arriba y por otro lado se pueden aprovechar las tecnologías digitales para abrir realmente nuevos modelos de negocio. ¿Y qué industrias ve usted como líderes alemanes en Transformación digital y qué es lo que exactamente les hizo tener éxito en este proceso? Así que si observamos los diferentes tipos de digitalización, vemos que las diferentes ramas tienen éxito, además de la necesidad desde la perspectiva del cliente, ahora estoy muy familiarizado con la industria de las ciencias de la vida, que probablemente se compara con la venta al por menor al por menor al consumidor, muy relajado. ¿Por qué es así? Porque está regulado y, en segundo lugar, el cliente está muy concentrado en un médico físico de honor mientras hablamos en estos días. Mientras que, por ejemplo, si nos fijamos en las tiendas de consumo y de venta al por menor, donde tenemos la competencia de Internet, está muy claro que estos mercados tienen que moverse mucho más rápido de lo que lo hemos hecho hoy en día. Si repasamos los principales ejemplos de las industrias en las que hemos pasado de los últimos cinco a los últimos siete años, es probable que el sector de automoción haya ido bastante lejos, que los equipos industriales hayan ido bastante lejos, que Internet de las cosas, que la conectividad haya ayudado mucho y que también los consumidores se hayan movido bastante, sí, que otras industrias todavía estén un poco atrasadas, pero que se estén poniendo al día porque también sus clientes lo están requiriendo. Cuando se habla con los practicantes sobre la transformación, normalmente se oye que muchas cosas son importantes. Tener una estrategia móvil clara, un modelo de negocio inteligente, equilibrar el cambio cultural, invertir en nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, pero cualquier empresa que intente hacer frente a todos estos retos a la vez, sin duda fracasará. ¿Cuál debería ser la prioridad clave para estas empresas o industrias? Así que lo que vemos si empezamos una estrategia digital o proyectos de transformación en nuestro cliente, es que ya hay muchas actividades digitales en marcha, también lo llamamos "Mushrooming" y desde nuestra experiencia el primer paso a dar es llegar a un objetivo muy claro. Lo segundo es una muy buena gestión de la cartera, así que hacer un análisis, lo que llamamos creación de valor digital. Así que analice a lo largo de la cadena de valor donde las iniciativas digitales pueden tener un impacto real, y por último, pero no por ello menos importante, es realmente importante seguir un enfoque de prueba, construcción y aprendizaje, ya que el mercado se está desarrollando tan rápidamente. Es bueno tener un tipo de estrategia a largo plazo con una especie de plan de hitos de alto nivel, pero lo que realmente vemos como una buena práctica en el mercado es tener una hoja de ruta detallada de la actividad que es de sólo medio año, un trimestre de un año y luego realmente seguir la prueba, construir, aprender el enfoque, así que llegar a la estrategia, pero también implementado y obtener la retroalimentación retroalimentada en la estrategia de nuevo. Una dificultad que observamos hoy en día es cómo medir el éxito en el entorno digital. Porque si nos fijamos en las grandes empresas alemanas o en las pequeñas empresas alemanas, éstas son rigurosas a la hora de implementar modelos de negocio u operaciones de éxito. Ahora bien, si algo es completamente nuevo, no sabes cómo medirlo, así que vuelves a los KPIs financieros básicamente y este tipo de operaciones que estamos viendo en la digitalización no se pueden medir así. Mirando a una compañía como Google que tardó 10 años en dominar y construir un mercado es algo muy diferente, si eres como en una compañía DAX 30 que es dominante en el mercado y de repente alguien aparece en tu propia organización y quiere básicamente, no poner en peligro pero sí desafiar tu modelo de negocio existente. Así que de lo que estamos hablando con muchos clientes en estos días, es de cómo se puede investigar y aún así medir dentro de ese ecosistema de paredes de acceso de negocios, lo que se conoce como Digital Startup. Y una forma de ver esto es básicamente que tienes que ver tu iniciativa digital como un portafolio de inversiones, como un fondo de riesgo. Y un ejemplo muy bonito es Daimler, que tiene una especie de estrategia de cartera de modelo de negocio real. Han movido la plataforma intermodal, intermodal de viajes, tienen "mytaxi", tienen "car2go", así que tienen una especie de colaboración con Tesla para la electro-movilidad. Así que realmente ves que construyen una especie de cartera para el futuro y quizás no todos los modelos de negocio lo logren, pero uno de ellos es el gran mal, y esta es la estrategia de cartera de la que estamos hablando. Así que asumo que las empresas deben asumir el riesgo e invertir en más y más Startups y equilibrar el riesgo entre las diferentes startups. Hay una gran pregunta que nadie ha respondido aún correcta y completamente, porque nadie sabe cómo va a resultar, pero la gran pregunta, ¿cómo te va con la nueva operación dentro de tu modelo de negocio existente básicamente? ¿Tiene que ponerlo en un campo verde fuera de su negocio principal, para darles suficiente espacio para que respiren y se desarrollen? ¿O quiere tenerlo dentro de su propio entorno empresarial en su propio ecosistema? Todavía recomendamos hacerlo básicamente fuera, pero hay que tener una fuerte conectividad con su negocio principal, además tenemos que tener una nueva cultura de fracaso en nuestra organización para aceptar ese fracaso como parte de nuestros éxitos y no perjudicar al negocio de la observación y a veces sí, hay que llevar algo a su final y decir: "Este viaje no tiene sentido porque simplemente no funcionó" y por eso vemos algo significativo en el mundo de la puesta en marcha, que es muy doloroso para las corporaciones más grandes decir que no y agradecerles por la iniciación". Christine y Jan, muchas gracias por tomarse su tiempo, gracias. De nada. Ha sido un placer.

Traducción realizada con el traductor

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